HABITOS

CP Tomas Calixto Gonzalez

Ser proactivo

Los problemas que afrontamos pueden caer en tres áreas:

· Control directo .- Son aquellos que están completamente en nuestras manos, relacionados con la victoria privada.

· Control indirecto .- Se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia, porque involucran a otras personas.

· Inexistencia de control .- Suponen cambiar de actitud, sonreír auténticamente aprendiendo a vivir con ellos.

 Empezar con un fin en mente.

· Un modo efectivo de comenzar con un fin en mente es elaborar un enunciado de la misión, filosofía o credo personales.

· El enunciado personal debe contener equilibrio entre los distintos roles que tenemos en la vida.

Áreas de nuestra vida:

· La Familia

· El dinero

· El trabajo

· La espiritual

· La diversión

Establecer prioridades

Este hábito determina cómo utilizamos nuestro tiempo. Lo importante es lo que contribuye al logro de nuestras metas, lo que debemos hacer. Podemos clasificar las actividades en cuatro cuadrantes:

Importante/ Urgente, Importante/ No Urgente, Urgente/ No Importante, No Urgente/ No Importante

Delegar

Para alcanzar las metas es importante delegar, y esta debe centrarse en los resultados y no en los métodos.

Resultados deseados

Directrices

Recursos

Rendición de cuentas

Consecuencias

LA INTERDEPENDENCIA

La cuenta bancaria emocional.- Es una metáfora de la confianza incorporada de una relación. Si aumento mis depósitos en una cuenta bancaria emocional a través de la cortesía, bondad, honestidad y el compromiso, constituyo una reserva que hace que crezca la confianza en mi. Existen principalmente seis depósitos.

Pensar en Ganar Ganar

Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de cuatro no hay cuatro.

Ganar/ Ganar, Ganar/ Perder, Perder/ Ganar, Perder/ Perder, La interacción humana

Comprender antes de ser comprendido

Este hábito es el de la comunicación efectiva, requiere aprender a escuchar empáticamente, sin emitir respuestas autobiográficas ni prescripciones a las que no les precede un diagnóstico. Después exige esforzarnos en ser comprendidos.

Escuchar para comprender

Niveles de escucha:

Ignorándola. No escucharla en absoluto.

Fingir. “Sí. Ya. Correcto”. Es seguir la corriente.

Escucha selectiva. Oyendo sólo ciertas partes de la conversación como le hacemos con el parloteo incesante de un niño.

Escucha atenta. Centrando nuestra energía en las palabras que se pronuncian.

Escucha empática. Significa escuchar con la intención de comprender, entrando en el marco de referencia de la otra persona, para comprender lo que siente.

La sinergia

Sinergia significa que el todo es más que la suma de las partes, que la relación de las partes entre sí es otra parte, la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y estimulante.

La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias y respetarlas. Para crear grupos sinérgicos se requiere superar varios niveles de comunicación

La sinergia

Defensivo (gano/pierdes ó pierdo/ganas). - Se caracteriza por baja confianza y cooperación entre las partes.

Respetuoso (transacción). - Se produce en circunstancias de confianza y cooperación medias.

Sinérgico (ganar/ganar). - Es el resultado de relaciones estrechas, con mucha comprensión producto de altos niveles de confianza y cooperación. En este tipo de comunicación se buscan soluciones que favorecen a ambas partes.

AFILAR LA SIERRA

Este hábito significa preservar y fortalecer el mayor bien que posee cada cual: uno mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.

Conclusiones

Trata al hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertirá en el hombre que puede y debe ser”.

Sorpresa de cumpleaños

Un hombre le relataba a otro por que había despedido a su secretaria.

- Dos semanas atrás, - contaba él - fue mi cumpleaños numero 37 y no me sentía nada bien cuando me levante esa mañana. Fui a desayunar sabiendo que mi esposa estaría contenta y me diría "Feliz Cumpleaños" y quizás tuviera un regalo para mi, pero ella ni siquiera me dio los buenos días.

Yo dije para mis adentros... "Bueno, quizás mis hijos se acuerden". Los niños vinieron a desayunar y no dijeron una sola palabra. Cuando me fui a mi oficina me sentía totalmente deprimido, y para mis adentros pensé: "Ni siquiera el perro se mostró agradecido, valiente chiste este de celebrar un cumpleaños más, a toda mi familia le importo poco".

Al entrar en mi despacho, mi bella secretaria, Jeanette, me dijo: "Buenos días licenciado, y feliz cumpleaños!". Ahí me empecé a sentir un poco mejor, por lo menos ella si se acordaba. Después de innumerables reuniones y telefonazos, ya cerca de las dos de la tarde, entro Jeanette y me dijo: - Sabes, hace un día precioso y además es tu cumpleaños, ¿que tal sí vamos a comer los dos solos, tú y yo?".

Yo me dije: "Esta es la mejor cosa que he oído en todo el día", así que tome mi saco y salimos, en vez de ir a comer al lugar acostumbrado, fuimos a un sitio "seguro", en el campo, un lugar mucho más privado. Comimos y nos tomamos varios martinis, la comida estuvo deliciosa, nos divertimos bastante.

De regreso a la oficina, ella dijo "Sabes, para que desperdiciar este ambiente, mejor no regresemos a la oficina. En vez de regresar, te invito a mi departamento en donde te podré preparar unos deliciosos martinis o lo que tu quieras." Una vez dentro del departamento, puso música suave (por cierto una de mis preferidas), la luz tenue y me dijo de manera prometedora: "Si no te molesta, creo que voy a mi recámara a cambiarme de ropa y ponerme algo más cómodo, ahora regreso". Yo la deje ir... no me molestaba eso.

Ella entró en su habitación, cerrando la puerta a su paso, y a los seis minutos regreso cargando un gran pastel de cumpleaños... seguida de mi esposa, hijos y algunos compañeros de oficina, todos ellos cantando " Feliz Cumpleaños ". Y allí estaba yo, desnudo en la sala, solo con los calcetines puestos.

Principios basicos para la salud financiera de una empresa

7 principios básicos para la salud financiera de la empresa

C.P. TOMAS CALIXTO GONZALEZ

Sin finanzas sanas, no hay empresa que perdure. ¿Pero sabes en realidad cuáles son los principios que rigen una sana administración? La respuesta podría estar tan sólo a un clic de distancia.

La buena mayordomía

Una empresa es como un árbol que se planta; requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar frutos. Si comenzamos a podar el árbol cuando aún está pequeño y en crecimiento, lo convertiremos en un “bonsái” (árbol enano), o peor aún, se secará y morirá. En otras palabras, si el dueño de una empresa “extrae” recursos más allá de la capacidad de ésta, pasará una de dos cosas: se quedará enana o morirá.

Para que esto no ocurra, el dueño debe verse a sí mismo solamente como el administrador o “mayordomo” de la empresa, o sea, alguien a quien se le encargó su cuidado y que deberá entregar cuentas al verdadero dueño.

¿Cómo lograr que esta “relación” sea justa? Asignándosele al “mayordomo” un salario (y limitarse estrictamente a éste) que se considere justo por su trabajo, pero que también la empresa esté en posición de pagar.

No se precipite y compre cosas muy lujosas (especialmente automóviles de uso personal), sólo por que “hay que impresionar a los clientes con una buena imagen”, y tampoco se “cure en salud” pensando que al fin y al cabo son deducibles de impuestos, pues salen “a nombre” de la empresa.

Sea paciente y ya habrá tiempo de hacer esos gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estará “podando” su empresa.

Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de dinero en una empresa

En términos generales, existen solo dos formas importantes de que entre dinero a la empresa: por una aportación de capital, o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea de paso, estos últimos son los únicos que verdaderamente la hacen rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportación de capital será “echar dinero bueno al malo”.

Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en costos (compra de materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.), gastos de operación (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en publicidad), y por último, utilidades (lo que haya quedado después de todas las demás salidas). Es primordial respetar esta jerarquía en cuanto a las salidas de dinero, si “tomamos” utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operación, solo nos estamos haciendo tontos, pues en realidad no hay tales “utilidades”. Podemos resumirlo de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero.

Los problemas comienzan cuando ponemos más atención a las salidas que a las entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es más importante incrementar los ingresos por ventas.

La ley de la siembra y la cosecha

¿Ha oído usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechará escasamente, siembre con abundancia y cosechará con abundancia.

Como dueño o administrador usted es ejemplo para sus empleados, proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios decorosos; siembre al contratar un empleado más, si la actividad así lo demanda, en vez de “negrear” más al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de capacitación al año; siembre en materias primas de buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los más baratos), siembre en darle un pequeño extra al cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad.

Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de negocio importantes o mejorar su negocio.

No adquiera nada que no sepa exactamente cómo lo va a vender o utilizar

Hay quienes primero rentan una oficina “bien ubicada”, se compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente para llevar la “administración” del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos líneas telefónicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio proyectado a 5 años, pero aún no han tenido ingresos por ventas que signifiquen más de unos cuantos pesos. Entonces, ¿con qué piensan mantener todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la única forma de que una empresa esté sana.

En un caso extremo es preferible empezar (y no sería usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa con un teléfono celular, consultando la cuenta de correo gratis en un café Internet y con una buena (y aterrizada) idea de negocios, pero enfocándose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que sea un negocio abierto al público, unas instalaciones bonitas ayudan, pero por sí mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas así se lo permiten, entonces adelante, siembre en su empresa.

Por favor, evite las “gangas” y ofertas si realmente el negocio no las necesita en este momento. No adquiera cosas innecesarias “sólo” porque son deducibles de impuestos y porque “tenemos IVA a favor”, eso puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la larga es una práctica muy perjudicial.

Una cosa más, evite también el socorrido “hágalo usted mismo” con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teoría, las ventas pueden crecer sin límite, pero también en teoría los gastos no pueden llegar sino hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqué saber hacer, mejor páguele un precio razonable a un experto (quien seguramente lo hará mejor y mucho más rápido), y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y significa que nunca debe “malbaratar” los productos o servicios de su empresa, sólo por vender “aunque sea algo”. Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco lo harán. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale para pagar los gastos de operación, para las inversiones en el negocio, y en última instancia, para las utilidades.

Nunca fiar

Una cosa es dar crédito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intención de dar crédito a nuestros clientes, antes debemos ver qué tantas posibilidades hay de que no nos paguen (y si la empresa está en posición de asumir ese riesgo), y además debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza, dándole “armas” para hacer su trabajo, como pagarés firmados, acuses de recibo, contratos, etcétera (porque es seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y fiar es lo más parecido a regalar nuestro producto o servicio (que por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien más pudo habérnosla comprado de contado); eso nos distraerá de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es un grave error acabar fiando con tal de “vender”. ¡No lo haga! Usted no ha vendido en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por él.

Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicación: simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque esto varía dependiendo del giro y tamaño de la empresa, se recomienda que se procure tener COMO MÍNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de operación como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde “debajo del colchón”, pregunte a su banco por algún instrumento de inversión acorde a sus necesidades.


Uno de los beneficios más importantes de aplicar estos principios es que están enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como “el aceite” que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas.

Como vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se basen en buenas prácticas de negocios. Ahora, con una visión de negocios a largo plazo, medite sobre los principios, y los tenga en cuenta la próxima vez que deba tomar decisiones de dinero en su empresa.

Hábitos para la excelencia

 CP Tomas Calixto Gonzalez

SABER ESCUCHAR:

Para acercarnos a los demás, el primer paso es tener la capacidad de escuchar, las personas desean ser escuchadas. La gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie dedicarse a escuchar.

La calidad humana empieza por escuchar, por el puro interés de servir. Nuestra capacidad de estar cerca de los demás depende de nuestras capacidad de escucharlos.

Cuando sabes escuchar la gente nos admira y nos busca porque les damos confianza.

SABER HABLAR:

Si sabes escuchar ya dimos el primer paso, ahora nos toca saber como utilizar las palabras, es decir, saber hablar.

Para lograr una comunicación excelente es necesario estar siempre alertas, estando siempre conscientes de lo que decimos. La pérdida de la excelencia en la comunicación nos lleva a ofender a las personas y apartarnos de ellas.

El decir con excelencia nos da el máximo don humano: la comunicación.

SABER MOTIVAR:

Es consecuencia de los dos primeros hábitos, si en verdad sabemos escuchar y sabemos qué decir, la motivación será lo más fácil. Motivar en realidad es fácil, pero con control de nosotros mismos, para ser amados por la gente necesitamos motivar.

SABER DOMINARSE:

La maestría en el dominio surge en la práctica de los tres hábitos anteriores. Pero el auténtico, profundo y verdadero dominio surge con la continuidad. Vivir de instante en instante es excelencia es dominarnos a nosotros mismos.

SABER CRECER Y APRENDER A VIVIR:

El que se domina y vence a sí mismo esta lleno de sabiduría interior.

El verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida aprendiendo de los demás, dispuesto a escuchar y a hablar con excelencia.

La norma básica de la sabiduría es la humildad. Cuando nuestros conocimientos por muy amplios que sean no están provistos de valores entonces carecemos de humildad. El sabio ni ofende ni humilla, porque es generoso con el que no sabe.

Nuestros conocimientos deben acercarnos a las personas. La clave es compartir con los demás lo que sabemos para que todos lo sepan. Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos humildes.

SABER TRABAJAR:

El trabajo es mucho más que una necesidad. Todos tenemos una vocación: ser madre, maestro, político, sacerdote, militar, todos debemos seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar nuestras vidas. Todos tenemos aficiones.

Pero llevamos una vida tan cansada y monótona que no sabemos vivir. El trabajo es una esclavitud y trabajamos sin voluntad, mecánicamente, observamos quebrantados nuestros sueños de la infancia ó de la juventud, por perder la capacidad de la superación personal.

Solo la calidad humana nos ayudará a superarnos. La búsqueda de excelencia en el ámbito laboral, moral, social; es estar juntos, trabajar en equipo con sentido de pertenencia y amor al grupo, a la familia ó a la nación, solo así haremos del trabajo reservado a los hombres un privilegio.

SABER IR AL INTERIOR:

Cuando logremos vivir los seis hábitos anteriores, estaremos preparados para recorrer un camino más profundo.

Es la práctica de la reflexión interior y del diálogo interno en dónde nos conocemos a nosotros mismos. En ese viaje interior nos daremos cuenta si estamos satisfechos cono nosotros mismos.

De mi depende ser el dueño de mi propio destino, dirigir mi propia vida como dueño absoluto de mi voluntad, de mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida, guiado por los valores que conducen a la excelencia.

PARABOLAS

C.P. TOMAS CALIXTO GONZALEZ

 

Las cuatro patas de la mesa: una parábola de negocios

Para emprender y mantener un negocio exitoso no sólo se requiere dinero y trabajo; se requiere desarrollar otras habilidades fundamentales. La receta para balancear un negocio y lograr su consolidación, podría estar la diferencia

Todos nosotros estamos familiarizados con las mesas; por supuesto me refiero a las mesas comunes y corrientes, cuyo funcionamiento es tan simple como cuatro patas soportando un tablón. Así mismo sabemos distinguir sin mucha dificultad cuando una mesa funciona bien o no.

Cuando sus cuatro patas son sólidas, se encuentran fuertemente unidas a un tablón parejo y bien terminado, y tienen el largo adecuado de tal modo que la mesa no se tambalea, entonces podemos estar seguros que la mesa cumplirá bien con su propósito. Pero tomemos en cuenta las siguientes preguntas:

¿Qué pasa cuando una de las patas de la mesa es más corta que las demás, o peor aún, solo tiene tres patas?

¿Podrá una mesa sostenerse con sólo dos patas?, ¿o con una?

¿Qué pasa si una o más patas no están sólidamente unidas al tablón?

Seguramente se estan ustedes preguntando: ¿qué es lo que tiene que ver una mesa con los negocios? Mucho, si partimos del hecho de que todo negocio, sin importar su tamaño, su antigüedad o su giro, se comporta como una mesa. Permítanme explicar esta analogía.

Los pilares de un negocio

Toda empresa, para estar sana y cumplir el propósito para el que fue creada, necesita de cuatro pilares fundamentales y de un balance apropiado entre ellos a fin de soportar adecuadamente las operaciones del negocio. De lo contrario, se corre el riesgo de que está pudiera desaparecer. Esto es particularmente cierto para aquellos que están por iniciar o tienen poco de haber iniciado (menos de dos años de existir). Si en la planeación preliminar se deja de lado alguno de estos cuatro aspectos, será muy difícil generar la inercia suficiente para que el negocio logre consolidarse a mediano y largo plazo, aún cuando parezca haber tenido un arranque prometedor.

Los cuatro pilares a son:

1. Capital. Todo negocio requiere de cierto capital para funcionar; la cantidad depende del giro, tamaño y alcance de éste, y abarca conceptos como lo relacionado a la inversión en equipo o maquinaria, los gastos en promoción y publicidad, o el capital de trabajo, entre otros. El flujo de efectivo viene a ser para un negocio como el aceite para un motor, sin importar lo potente que éste sea, sin “aceite se desviela”.
   
2. Conocimiento técnico. Si eres cerrajero, debes saber abrir una chapa. Si eres marinero, más te vale saber distinguir entre un timón y un ancla. Aunque de los cuatro, éste es generalmente el aspecto más fuerte, me he encontrado casos en los que no existe un verdadero conocimiento de aquello a lo que el negocio pretende dedicarse. Si no dominamos el aspecto técnico de nuestro negocio, tarde o temprano nuestros clientes lo notarán, y se irán con un verdadero experto.
   
3. Conocimiento administrativo. En un negocio, es preciso tener al menos ciertas nociones de administración, de lo contrario, en un abrir y cerrar de ojos podemos perder el control de lo que está ocurriendo en el día a día; si el negocio crece no sabríamos cómo organizarnos adecuadamente. En fin, sin administración adecuada no puede existir orden y crecimiento. ¿Le suena familiar?
   
4. Sistema de comercialización. No importa cuanto capital se tenga, qué tan experto se sea, o cuantos postgrados y maestrías en alta dirección tenga nuestro personal, si los clientes batallan para encontrar y/o comprar nuestros productos o servicios, o peor aún, no saben que existimos, el fracaso es casi seguro. En términos generales este aspecto no solo abarca la venta, también la promoción y la entrega; hacerles saber a nuestros clientes lo que hacemos, y el cumplir eficientemente en tiempo y forma con dichos ofrecimientos, es de vital importancia.

 

Balanceando las cuatro patas

Si analizamos esta situación detenidamente, llegaremos a la conclusión de que no es posible decir cuál de estos pilares es el más importante, ya que los cuatro están íntimamente relacionados entre sí y ninguno puede ser suplido por los demás. Por ejemplo, se ha encontrado que el capital ocaciona más problemas a los dueños y/o administradores, les dificulta conseguir un adecuado manejo del capital de trabajo.

Esto generalmente tiene que ver con un descontrol ocasionado por problemas en cuanto al conocimiento administrativo, principalmente afectado por decisiones que se toman sobre los gastos. Así mismo el capital se verá afectado si las ventas, dentro del sistema de comercialización no andan bien, y las ventas no andarán bien por mucho tiempo, si el conocimiento técnico no anda bien. Así, vemos que todos se interrelacionan.

Mirando su negocio desde la perspectiva de ésta parábola, provee una forma sencilla de evaluar su situación actual. Pregúntese:

• ¿Están balanceadas las cuatro “patas” de mi negocio?, ¿cuál o cuales necesito reforzar?
  
• Si crezco, ¿cuál “pata” sería la primera en verse afectada?
  
• Si inicio un nuevo negocio o línea de negocio, ¿éste tendría cuatro “patas” firmes?
  

Depende de usted y de su creatividad la forma de su mesa, es decir, el tipo y características de su negocio, pero, si desea tener éxito en éste, más vale que se asegure de tener cuatro “patas” bien firmes para soportarlo.

Un negocio de por vida

C.P. TOMAS CALIXTO GONZALEZ

La empresa familiar: ¿Un negocio de por vida?

En América Latina, 9 de cada 10 empresas son familiares, 2 de cada 3 fracasan. En México, más del 87% de las empresas son familiares, 8 de cada 10 empresas mexicanas mueren antes de los 2 años de vida. ¿Sabes por qué fracasan y qué podemos hacer para lograr su permanencia?

Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su totalidad o en su mayoría-, a miembros de una sola familia. Es importante señalar que en este tema, el concepto “familiar” se extiende más allá de la consanguinidad y aplica también a los cónyuges.

La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez (incluso al grado de sobre capitalizarse y mantener dinero en “stand by”). Es menos burocrática a la hora de tomar decisiones, más flexible, adaptándose de forma más rápida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar suelen resolver sus problemas internamente y sólo en contadas ocasiones recurren a la asesoría externa formal.

Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos.

La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería darle a este tipo de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es así.

Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, ¿por qué tan sólo 1 de cada 3 empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generación.

Factores de fracaso en una empresa familiar

A continuación se enlistan algunos factores que suelen “matar” a la empresa familiar:

• Falta de planeación. La falta de una planeación formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables.
  
  
• Resistencia al cambio. los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un “costo” para el negocio y no hay certeza o garantía alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le suma la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas fórmulas o metodologías de trabajo, lo cual hace que su frustración sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades.
  
   
• Solaridad. La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio.
  
  
• Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aún y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante.
  
  
• Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aún y cuando éstos no estén del todo capacitados para ejercerlos.
  
  
• Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un Consejo o una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente, son emocionales, más que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado.
  
  
• Carencias administrativas. En las micro y pequeñas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso.

¿Pudiste identificar a tu empresa familia en alguna de las situaciones arriba mencionadas?, si no fue así, te felicito; si fue así, te tengo una buena noticia: existen en el mundo, organizaciones familiares con más de 200 años de vida. Esto significa que sí se puede lograr la permanencia de la empresa familiar. Para ello, te sugerimos:

1. Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares.
   
2. Identificar y reconocer cuáles de esos factores afectan o podrían afectar a tu empresa.
   
3. Tener una absoluta disposición para elaborar –en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesión, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿cuándo?
   
4. Contar con foros formales para la toma de decisiones: el Consejo de Administración y el Consejo Familiar son dos órganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicación objetivo y empresarial.
   
5. Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de nuestra empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia. 
   
6. Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no, con su jerarquía familiar. De preferencia, te recomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos más justos.
   
7. Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultará muy útil para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando además, a dar objetividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones.
   
8. Profesionalizar las distintas áreas del negocio y los procesos internos como: elaborar y compartir estados financieros y contables para su análisis y discusión; hacer descripciones de puestos y los perfiles adecuados para ocuparlos; contar con reglamentos de trabajo; estandarizar sistemas de prestaciones y tabuladores de sueldos; definir cómo se realizarán las promociones de puestos.
   
9. Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, buscar otras formas de participación en la sociedad. No hay que olvidar que la finalidad es conservar el control de la empresa, es decir, el capital accionario. La propiedad del negocio es distinta a la operación del mismo. Es importante respetar a los miembros de la familia que no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que sí están dispuestos a participar como socios no activos.

Por último, es importante que tomes en cuenta que las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando lo mismo que su entorno.

Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva y logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla pero sin dejar a un lado las ventajas que nos ofrece el que sea de tipo familiar.